Propagande d'Etat. La Nudge theory survivra-t-elle à la pandémie ? (Unherd)

La Nudge theory survivra-t-elle à la pandémie ?
Article originel : Will nudge theory survive the pandemic?
Par Simon Ruda*
Unherd, 13.01.22

La propagande d'État peut prospérer en temps de crise
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En 2015, lors d'un débat public sur les sciences comportementales à Lucerne, j'ai été accusé de soutenir des tactiques convenant à un régime autoritaire peu recommandable. À l'époque, sachant à quel point mes collègues étaient bien intentionnés, j'ai pensé que c'était, franchement, dingue.
 

Je reste un partisan de l'utilisation de la science comportementale dans la politique publique, et de la Behavioural Insights Team, plus connue sous le nom de Nudge Unit. Cependant, en voyant comment le Royaume-Uni et d'autres gouvernements ont réagi à la pandémie, je peux maintenant apprécier les vulnérabilités des régimes démocratiques bien intentionnés et le potentiel d'utilisation inappropriée de la science comportementale.

J'ai été cofondateur et figure de proue de la Nudge Unit. Depuis sa création, en 2010, l'unité a été une réussite pour le gouvernement. Lorsque je l'ai rejointe, nous étions une équipe de sept personnes au sein de ce qui s'appelait l'unité stratégique du Premier ministre. En 2014, nous avons pu "sortir" du gouvernement. Nous sommes devenus une société indépendante à but social et à but lucratif, détenue pour un tiers par le Cabinet Office. Nous pouvions vendre nos services à l'ensemble du secteur public britannique et à tout autre gouvernement ou organisation cherchant à améliorer la vie des gens.

Une grande partie de mon rôle consistait à introduire la pensée de la science comportementale dans les défis de politique publique d'autres pays. Ce faisant, nous avons remporté de nouveaux contrats et ouvert de nouveaux marchés, mais nous avons également contribué à diffuser l'application de la science comportementale. En 2010, la Nudge Unit était la première et la seule unité gouvernementale consacrée à la science comportementale dans les politiques publiques. En 2021, il y en aura plus de 400 dans le monde. Après l'essaimage, nous avons connu une croissance organique pour atteindre plus de 250 personnes, avec des bureaux dans neuf grandes villes du monde, travaillant sur des projets dans plus de 35 pays. En tant que fonctionnaires, nous fournissions des conseils politiques au Cabinet Office ; en tant qu'entreprise, nous fournissions également des dividendes, une influence internationale et, depuis la vente de l'entreprise en décembre 2021, une bonne plus-value.
 

Au début, nous avions l'impression d'avoir découvert une sauce secrète et notre mission était de la partager le plus largement possible. Nous avions une licence limitée dans le temps pour parcourir le gouvernement, à la recherche de domaines politiques à améliorer. Une clause d'extinction de deux ans stipulait que nous devions obtenir un rendement dix fois supérieur au coût de l'équipe, l'une des raisons pour lesquelles nous avons commencé à nous concentrer sur la fiscalité. Dans un exemple désormais célèbre, nous avons utilisé les "normes sociales" pour améliorer le respect des obligations fiscales en indiquant aux débiteurs la proportion réelle d'autres personnes qui ont payé leurs impôts.

C'était très différent des autres secteurs de la fonction publique. Nous nous intéressions beaucoup plus à la recherche universitaire et à la façon de voir le monde à travers les yeux du citoyen. Nous faisions venir des universitaires célèbres tels que Daniel Kahneman, Richard Thaler et Robert Cialdini pour des séminaires au n°10. Nous étions fortement parrainés par le Premier ministre et rendions compte à un comité directeur de haut niveau, présidé par le secrétaire de cabinet, Gus O'Donnell. Nous étions passionnés et travailleurs, mais aussi informels, sympathiques et amusants. Nous cherchions à libérer les informations utiles de l'intellectualisation excessive du monde universitaire : nos documents de politique générale s'appuyaient sur des concepts et des recherches complexes, mais décrivaient les résultats dans un langage simple et attrayant.

Ce qui est le plus frappant, c'est que dans le contexte plus large de la récession et de l'austérité, nous étions une équipe capable et techniquement compétente, à l'opposé du fonctionnaire stéréotypé, politiquement astucieux mais peu enclin au risque. À l'instar d'une "lean start-up", nous étions très motivés mais disposions de peu de ressources. S'il n'y avait pas de budget pour créer une application, nous apprenions à la faire et à la construire nous-mêmes. Nous ne disions jamais "nous ne pouvons pas le faire", mais "comment le faire autrement". L'expertise apportée de l'extérieur dans la fonction publique échoue souvent car elle ne peut pas s'y retrouver dans la bureaucratie. Mais nous avons été formés sur place : nous savions comment travailler avec le système.

Pourtant, les médias ont toujours fait preuve de scepticisme à notre égard. Lorsque le journaliste scientifique Ben Goldacre a demandé notre licenciement, je me souviens que David Halpern, mon patron, nous a dit que le meilleur compliment venait d'un ancien critique. Nous avons donc invité le Dr Goldacre à venir constater que nous faisions en fait exactement ce que des empiristes comme lui préconisent, à savoir mener systématiquement des essais contrôlés randomisés (ECR) à grande échelle. Le Dr Goldacre s'est excusé pour son article et a co-publié avec nous un document sur l'évaluation des politiques, qui a été à un moment donné le document du Cabinet Office le plus téléchargé après l'accord de coalition.

Plus nos résultats étaient probants, plus les médias nous soutenaient. Dans le cadre d'un de nos travaux, mes collègues, le professeur Elizabeth Linos, Joanne Reinhard et moi-même avons réussi à éliminer la sous-performance substantielle et historique des candidats issus de minorités ethniques au sein d'une force de police grâce à une intervention neutre en termes de coûts et non discriminatoire : l'ajout d'une ligne dans un e-mail invitant les candidats à réfléchir à leurs valeurs et à ce que la réussite signifierait pour eux. L'impact de cette idée incroyablement simple m'a stupéfié, mais les données ont été vérifiées, revérifiées et publiées dans une revue à comité de lecture, et le résultat est toujours valable.

Il existe de nombreux exemples de nos réussites, dont certains sont célébrés sur le site web du 10e anniversaire de l'unité Nudge. Mais à mon avis, c'est l'héritage de notre approche qui aura le plus grand impact. Nous avons préconisé deux nouvelles dimensions pour l'élaboration des politiques : des modèles axés sur le comportement décrivant ce qui motive la prise de décision humaine ; et la priorité de la recherche empirique sur toutes les autres sources d'information. Je pense que cette contribution a - et peut - continuer à servir les gouvernements. Mais elle doit être utilisée de manière appropriée. Pour moi, cela signifie avoir une vue d'ensemble : reconnaître ce que l'on peut et ne peut pas mesurer, et voir le potentiel de conséquences involontaires. Par exemple, tester des moyens de faciliter l'engagement des parents dans les devoirs de leurs enfants et mesurer l'amélioration de l'éducation et de l'engagement parental qui en résulte est une excellente idée. Mais invoquer des émotions différentes pour convaincre les gens de rester chez eux pendant la pandémie est moins approprié. Cela pourrait avoir des conséquences négatives qui ne sont pas prises en compte dans l'évaluation typique d'un ECR. En effet, les mesures se concentreront sur les proxies du comportement, mais elles ne pourront probablement pas saisir les effets potentiels à plus long terme de ces campagnes, au-delà de ce qui est immédiatement mesurable - comme des relations inter-sociétales plus mauvaises et une confiance réduite dans les institutions, dont les conséquences pourraient être importantes.

Parce que la science comportementale peut être appliquée de manière si large, elle est également définie de manière si large. Parmi ces deux exemples, le premier est très proche du mantra de Richard Thaler - faciliter le franchissement d'un obstacle clairement défini pour obtenir un gain non controversé ; le second, en revanche, semble plus propagandiste. À mon avis, l'erreur la plus flagrante et la plus lourde de conséquences commise dans la réponse à la pandémie a été le niveau de peur volontairement transmis au public. Encouragée au départ pour renforcer la conformité du public, cette peur semble avoir ensuite orienté les décisions politiques dans une boucle de rétroaction inquiétante. Bien que je ne pense pas qu'il soit juste d'accuser les spécialistes du comportement d'avoir propagé la peur (je soupçonne qu'il s'agissait plutôt des communicateurs du gouvernement et des incitations des diffuseurs d'informations), il peut être utile de réfléchir à la ligne de démarcation entre les coups de pouce du paternalisme libertaire, qui maximisent les choix, et l'acceptation rampante, parmi les décideurs politiques, que l'État utilise son poids pour influencer nos vies sans avoir à rendre des comptes dans le cadre d'un examen législatif et parlementaire. Le nudging a rendu acceptable l'influence subtile de l'État, mais si l'on ajoute à cela l'état d'urgence, avons-nous par inadvertance autorisé la propagande d'État ?

Le deuxième principe, l'empirisme, peut également être mal utilisé. Il s'agit d'une intention admirable (j'ai souvent plaidé pour que les services publics s'appuient sur des méthodes empiriques pour évaluer l'impact et améliorer les résultats), mais pas lorsqu'elle est poursuivie au détriment d'autres principes fondamentaux d'une bonne élaboration des politiques, conçus pour nous aider à avoir une vue d'ensemble. Accorder toute la valeur aux données risque de dé-prioriser la réflexion, la raison et le débat - et de masquer les limites de ces données en tant que représentation de la réalité. Plus nous mesurons une chose, comme les infections à Covid, plus elle devient importante et donc plus elle compte. Mais ce qu'il est le plus facile de mesurer aujourd'hui n'est pas nécessairement ce qui est le plus important dans l'ensemble. La science comportementale a été conçue comme un moyen de reconnaître et de corriger les biais qui conduisent les humains à prendre des décisions non rationnelles. Mais il ne me semble pas évident que les compromis que font de nombreux gouvernements dans leurs réponses à la pandémie soient fondés sur une rationalité utilitaire.

L'attribut le plus important de l'empirisme est peut-être l'objectivité. Il est donc surprenant que les plus ardents défenseurs de l'empirisme en politique n'aient pas été vaccinés contre les politiques identitaires et leurs propres échos. En fait, ce sont les partisans des preuves et de l'empirisme, nos élites les plus éduquées, qui sont aujourd'hui souvent les moins disposés à entendre des informations qui remettent en cause leur vision du monde ou vont à l'encontre de leur identité. Nombreux sont ceux qui ont écrit sur cette tendance sur les campus universitaires. Même à la Nudge Unit, une organisation conçue pour sensibiliser les autres aux préjugés, où Jonathan Haidt a donné des conférences au personnel sur son travail de démêlage des voies de la culture de l'annulation, un conférencier universitaire a été annulé pour un tweet inoffensif et historique.

Alors, qu'en est-il du nudging ?

La science comportementale dans la politique peut nous aider à améliorer la vie des gens, mais nous ne devons pas devenir complaisants - comme je l'ai été en 2015 à Lucerne - face au potentiel de dommages involontaires. Nous devons toujours regarder au-delà de l'objectif politique immédiat et être conscients des rôles essentiels que la confiance institutionnelle, la responsabilité et la légitimité jouent dans les sociétés prospères. Ceux qui chargent des experts en comportement de fournir des conseils politiques doivent eux-mêmes comprendre comment les utiliser au mieux. L'ancien secrétaire de cabinet, Sir Jeremy Heywood, savait comment utiliser efficacement l'unité Nudge, pour inciter les ministères à penser de manière plus large ou évaluer les programmes existants avec une plus grande rigueur scientifique. Mais il savait aussi quand il fallait tempérer cette réflexion, quand il était moins approprié de donner des coups de pouce.

C'est pourquoi nous avons besoin d'équipes multidisciplinaires, d'une forte culture de l'humilité intellectuelle et d'une diversité cognitive bien conçue pour nous attaquer aux problèmes, surtout en période d'incertitude. Et cet engagement en faveur de la diversité cognitive doit être profond et efficace : à l'unité Nudge, nous avons créé un produit pour dé-biaiser le recrutement afin de trouver des candidats qualifiés issus d'horizons divers. Malgré cela, moins de 1 % du personnel a soutenu le Brexit.

Enfin, si l'on accepte la doctrine de Kahneman selon laquelle nous sommes tous sensibles à la pensée automatique, plutôt que de s'en accommoder en courbant l'architecture du choix pour nous conduire sur la voie souhaitée, il y a peut-être des occasions où nous pouvons essayer de faire sortir les gens de leur position automatique pour les amener à une considération active. J'ai souvent soutenu - comme Richard Thaler l'a fait ici sur UnHerd - qu'il n'existe pas de manière neutre de présenter un choix. Mais cela ne signifie pas que, dans certaines circonstances, nous ne devrions pas essayer.

Traduction automatique DeepL.com

* Simon Ruda est un expert en science comportementale appliquée. Il a été cofondateur, directeur principal et membre du conseil d'administration de la Behavioural Insights Team.